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黃存義

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黃存義(Alexander Huang),台灣資訊業專業經理人,1980年淡江大學電算系畢業。曾任台灣惠普科技公司行銷專案經理、業務經理,台灣東元資訊公司德國分公司總經理,台灣微軟協理與副總經理,1999年4月28日升任台灣微軟分公司總經理,2001年1月黃存義因突出之業績升任微軟大中華地區總裁,2005年10月27日兼任台灣分公司總經理,負責督導台灣和香港市場的營運,以及跨兩岸三地業務的整合,並負責微軟大中華區企業解決方案產品。

2008年9月黃存義從微軟大中華區消費數位生活及SOHO業務區域總裁職務榮退,結束長達16年的微軟生涯。

參考書目编辑

  • 曾仁凱:《黃存義 揮別16年微軟生涯》,原載《經濟日報》。2008年10月23日。

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微軟(Microsoft)2月1日亞洲區剛上任的3個「總」輩今天(2/22)齊聚台灣,亞洲區總裁Michael Rawding形容新任微軟大中華區總裁黃存義對產業趨勢「極有遠見」,台灣微軟總經理邱麗孟是「非常專業的行銷高手」。

今年初微軟發佈亞洲區新人事案,因原任微軟公司大中華區總裁Michael Rawding升任亞洲區總裁,因此將原任台灣微軟總經理的黃存義擢升為微軟大中華區總裁,負責大陸、香港、台灣三地業務,原台灣微軟副總經理邱麗孟則升任台灣微軟總經理。其中,黃存義以台灣背景派駐北京,邱麗孟則是台灣微軟第一位女總經理,在新年度中都深受注目。若再加上微軟老將台灣總裁范成炬,台灣微軟今天新春記者會上可說「四代同堂」。 台灣人在北京,黃存義挑戰不小

微軟大中華區總裁黃存義表示,上任的首要目標是追求業績高成長,特別是在企業伺服器產品。而去年微軟在大陸的業績維持在50%的成長率,今年則至少要締造3位數的成長率。

黃存義指出,微軟在大陸最大的挑戰是嚴重的盜版問題及人們民族主義的思維模式。不過因為大陸政府鼓勵在資訊科技上的投資,微軟的機會仍大。不過,他並不認為微軟成功的「台灣經驗」可以複製到大陸,因為兩地的資訊發展軌跡並不相同。

黃存義並不是微軟第一位派駐到大陸的台灣負責人,八年前台灣微軟總經理楊紹綱就曾赴大陸籌組微軟在大陸的辦事處,後來大陸還有一位總經理杜家濱也是來自台灣。中間微軟雖然也曾經啟用大陸本地人擔任經理人,但因微軟總公司要求極高,大陸微軟總經理壓力不小,因此「折損率」也相當高,短短數年間內先後已有5、6名總經理求去。

亞洲區總裁Michael Rawding表示,之所以會選上黃存義擔任大中華區總裁,主要因他在微軟經驗豐富,且歷經各部門主管,又是現任的台灣微軟總經理,台灣微軟的業績在全球微軟各分公司中是有目共睹的。此外,黃存義對產業趨勢「極有遠見」,對大中華兩岸三地的運作模式也不陌生,是相當適合的人選。 邱麗孟勝任愉快,爭取Xbox在台上市

此外,Michael Rawding也稱讚台灣微軟總經理邱麗孟是「非常專業的行銷高手」。他表示邱麗孟在台灣微軟從基層做起,對微軟拓展台灣市場非常有貢獻,且擅長策略性思考,非常具有領導才能。他對邱麗孟坐鎮台灣表示非常放心。

邱麗孟表示今年除了拓展業績之外,也將全力推動微軟.NET在台灣的產業合作機會。她並暗示正全力爭取遊戲機Xbox在台灣上市,且台灣目前已有2家硬體製造公司與3家遊戲軟體公司與微軟合作Xbox計畫。此外,台灣微軟也有意將MSN中的網路遊戲移植到中文MSN。

[創業一堂課] 微軟大中華區前總裁黃存義:創業懂這三個原則,基本上不會失敗!


黃存義為台灣資訊業專業經理人,現為光寶集團策略長,曾任東元資訊德國分公司總經理、台灣惠普科技行銷專案經理及業務經理,1999年擔任台灣微軟總經理、2001年出任微軟大中華地區總裁。2008年離開微軟,結束長達16年的微軟生涯。亦為AAMA台北搖籃計畫第三期導師。黃存義非常擅長擬定大公司的事業經營策略,他怎麼給成立4-5年、要規模化擴張的新創團隊建議?他又怎麼看待影響食衣住行育樂的網路產業?

創業有不同規模,規模越小,回報當然越低,但是成功或失敗的影響都不大,如果沒有經驗的話,可以從小的做起,經歷越豐富,創的平台越大,玩得越大。這個過程中,有幾件事情要注意,我比較不適合對小創業建議,比較適合對規模大的創業建議。

不要從單一的一件事去想「我的成功會怎麼樣」,要想的是你怎麼捕魚?是用漁船撈魚,或是去釣魚?因為規模不一樣,你所花的資源,對於產業的內部或是整體面看法也會不同。因此,如果你要創比較大的事業時,有幾個基本的原則如下:

第一,喜歡從失敗裡面學到東西。 矽谷常講一句話,他不去看失敗,他說:「你學到了什麼?」矽谷有一句名言是,「Fail early, learn fast.」失敗得越早,就很快學到東西。所以矽谷投資人不在意創業家的失敗,他只在乎創業家是否學到了東西,太棒了,再趕快進行下一個創業。

台灣人則是,失敗了就被當成黑名單,這完全不一樣。我認為喜歡失敗是指很早就失敗,喜歡從失敗裡學到東西,因此,後面就比較不會失敗,包括創業家和投資者都是這樣。.


(圖說:微軟大中華區前總裁黃存義指出,要創較大的事業有三個基本原則。圖片來源:郭涵羚攝影。)

第二,從裡到外不了解這個產業,別說你要創業。 如果你不了解產業,也不知道要怎麼贏過競爭者,去創業、摸索,只是花了一大堆錢卻沒有結果,這樣不只是燒掉別人的錢,最重要的是還燒掉人生最重要的光陰。對產業瞭若指掌,必須下苦功,要像海綿一樣吸收知識,把產業搞得清清楚楚,讓產業都在你的掌握之中,才有機會成功。如果連這個都不懂的話,創業是浪費你的生命、浪費錢,也浪費機會。

第三,你學得多快? 創業家不可能所有事都懂,若要了解產業從裡到外的話,重點是你學得多快?或是你有沒有找到對的人一起來做?這些人可以用互補的方式,建造一個比別人能力強很多的團隊,而且希望團隊裡的人,每個人都有兩把刷子以上。

很多人只專精某一個領域而已,最近碰到一些被收購的矽谷團隊,我問他,「你為何成功?」他說,「我的團隊裡每個人都懂兩樣以上的專長,而且這個專長不管放到哪個位置上都能做。」這真的很厲害,所以團隊裡的溝通默契就會很好,因為同時懂兩樣,有的是硬體兼軟體,有的是研發兼營運,或是財務兼行銷,都是多面向的跨界,這樣幾個人湊起來,就是一個夢幻球隊。

三個原則連結起來,第一個原則,不要怕失敗,就是拚命去衝,這是學習的過程。第二個原則,你一定要發誓搞懂產業,比別人都懂很多,你才有機會成功。第三個原則,因為你在學習的過程有組織夢幻團隊的能力,讓大家達成目標,這個團隊樣樣比別人強,基本上不會失敗,雖然不一定成功,但比較容易成功。

另外,我也很強調投資報酬率的紀律,這是大企業累積成功的關鍵,只做能累積的事情。因為很多企業在創業時,遇到賺錢機會,會想為什麼不賺這一把呢?可是賺了這一把,有沒有累積你的能力來做下一波投資?如果只是看到錢就去賺,雖然帳面上漂亮,但是對於做下一個事業,沒有更多的能力與經驗,能力還是在普通的階段。此時如果競爭者很集中他的資源的話,他的能力就一直往上累積。

所以一定要拒絕賺錢的誘惑,而選擇累積能力的路,也就是每件事都要同時考慮賺錢和累積能力,這樣事業才會擴大。如果累積能力而不賺錢的話,那要看看自己在什麼市場、什麼樣的氛圍,像亞馬遜到現在也還沒賺錢,但他持續投資,所以能力也非常強,這也可以。

這兩個模式不同,台灣企業家比較喜歡能賺錢的企業,外國企業比較喜歡有能力的企業,所以為什麼外國的投資人一賺就賺幾萬倍、幾十萬倍,台灣只能賺小錢,真正的觀念差別在這裡。

我常開玩笑說:「你是做實業,還是做虛業?」實業就是經過資本和利潤的累積產生的事業,虛業是經過資本的投入後,產生一些看不到真正收錢的方式,可是大家願意投錢進去。務虛,通常透過這種做法,利潤和營收是從別的地方來,不會從我做的這件事賺到錢,但是它不見得能找到獲利方式,但找到之後通常就會襲捲天下,所以像美國和中國,有很多模式就是這樣,雖然是務虛,可是非常好。

我覺得台灣的企業家,像這樣務虛的不多,這也是為什麼台灣在網路產業遠遠輸給全世界其他國家的原因,因為大家都是務實,而很少務虛。但是網路新創絕對是務虛,有這種知識的人不多,有這種知識的人要好好栽培發展下去,台灣不要太偏一方,應該要多方面發展,這剛好是中國很強,台灣很差的地方。

以後全世界都用這個方式賺錢,沒有這種能力的時候,就會被別人跨過,尤其當所謂紅色的供應鏈起來時,台灣就被上下夾擊,利潤最高的在做虛業,利潤最低在做實業,但做實業又會面臨更便宜供應鏈殺上來,就會被夾殺。這個過程中,可不可以思考:要嘛做到最下面的實業,要嘛就做務虛,或是跟他們結合在一起。

做務虛,可能不會在很快的時間就賺到錢。所以怎麼賺錢很重要,你有什麼商業模式、在什麼時候會賺到錢?自己要很清楚。我們通常說一鳥在手,比雙鳥在林還好,但事實上不是這樣啊,如果有很多鳥在林的話,我為什麼要抓這一隻鳥?為什麼不用一個網子把林上的1萬隻鳥全抓下來?我為什麼要抓這一隻呢?這樣的觀念,就會讓公司分岔成兩條不同的路,而全球都已經在走務虛的這條路了,台灣其實嘗試得太少。

談網路時,台灣的2300萬人口,大家會覺得不值得,寧願賺全球硬體的錢,即使是一毛一毛賺,都比務虛還來得好。可是大家不知道,務虛的結果最終會影響人們的食衣住行育樂,生活全都會改變。大數據已經存在很久了,為什麼現在大家才在談?請問有誰真正應用大數據產生利潤?以大數據產生能力,再用能力來賺錢?

務虛的能力,台灣現在還差很遠,很多人在找方法,所以我常常對創業家說,「Give me the money!」如果創造不出錢的話,表示把流量轉成現金的務虛能力還不夠。

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