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羅祥安

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[神州股票資訊]主管這麼看》巨大集團執行長羅祥安 把I丟掉,把「We」放心裡就對了


2015-06-22 TWM

撰文•林麗娟

當高大、充滿活力的巨大集團執行長羅祥安出現在眾人面前時,散發出一股霸氣的領袖氣質,他微笑說:「我歷經四十年的努力,就是帶領著一群平凡的人,要成就不平凡的事,所以態度最重要。」四十年前,台大商學系畢業的羅祥安,在中華貿易開發公司負責外貿業務,就被巨大董事長劉清標看上,延攬他到巨大工作,那時,公司只有三十八人,羅祥安什麼都做,甘之如飴,「我的想法是,我要認真、全心投入,老闆的事情就是我的事情,也就是公司的事情,那麼,巨大也是我的公司,主動做事,能站在老闆的立場想事情,公司才會愈來愈好。」凡事站在老闆的角度去思考,如同兩匹馬齊心拉車,以同一速度帶領團隊往前奔馳,巨大集團迅速壯大,成為全球名列自行車製造業前茅的跨國公司。

羅祥安說,他原本並不懂機械,剛進巨大的前三年,其實是公司在訓練、投資他,他全力以赴,抱持做中學的學習態度,勇於承擔老闆給的任務,漸進地感受到能對公司做出貢獻。

不只心態正面,也勇於接受挑戰他,收服怨聲連連的中國客戶羅祥安分享自身的經驗,推己及人,他在用人方面,也有自己的一套哲學:「部屬是學什麼的、教育程度到哪裡,我不很在意,重要的是態度。」他強調,邊做邊學可以磨練能力,但如果工作態度是負面的,縱有能力也沒用。

羅祥安分享,理想的部屬應該要勇於接受挑戰、能與團隊合作、持續學習、習慣正面思考,這樣就有正面的職場價值觀,一個自私自我、斤斤計較的人,心裡只有「I」(我),沒有「We」(我們),並非公司之福。

他舉部屬古榮生的例子說,當時古剛進公司時,負責外銷船運事務,客戶對他讚譽有加。巨大在中國江蘇昆山設廠初期,中國客戶對當地的業務服務迭有怨言,一九九八年七月他派古榮生就任昆山廠行銷副總,半年內果然所有客訴都煙消雲散,因為他除了替公司想,也能設身處地替客戶著想。

一二年,羅祥安更破格拔擢古榮生出任巨大集團中國有限公司製造供應長,古榮生接受挑戰,「我願意!我跟太太說一下。」不出他所料,古榮生把服務客戶的態度用在製造技術上:成本要低、交期要準、品質要讓客戶滿意,管理得頭頭是道。古榮生接受訪問時,依舊表現出正向態度,他說:「如果公司信任你、器重你,就要好好做。」不僅邊做邊學,還提出改善計畫他,從技術員變研創中心協理張盛昌是另一位讓羅祥安很賞識的部屬,從技術作業員做起,由於他對於品質問題都很有想法,堅持己見、敢說敢言,羅祥安派他去巨大荷蘭廠學習全車組裝後,一九九五年擢升他為研發創新中心課長。

張盛昌回憶,他英語很破,但一個月訓練結束返台開會,一開口就說:「全車組裝不是問題,我都學會了;但還有很多改良品質的空間,這才是問題。」二○○二年羅祥安出題挑戰張,請他改良GIANT NRS(無能量損失系統)避震登山車,張盛昌建議與其改良,不如引進或自力研發新的系統,羅祥安全力支持,最後成功催生了新避震系統Maestro。○三年六月起推出Trance等四款登山車,都登上A級登山車寶座,四個新品牌車款聯手創下全球賣出超過八萬輛的佳績,張盛昌也被拔擢為研創中心協理,帶領研發團隊。

羅祥安回憶:「張盛昌學歷不高,從工廠技術員做起,卻毫不推諉、膽怯。為了支援研發創新部門,他不僅邊做邊學,還自我努力學習,了解問題癥結、預想解決方案。他提出新的避震系統改善計畫時,表現出的態度是相信而且堅持自己的看法,我印象非常深刻。」羅祥安說:「他『敢要』,我就敢幫他把前面的大石頭搬開,讓他表現。」羅祥安還記得多年前,公司裡有一位能力很優秀的人才,「劉董和我都看好他是明日之星,但他的脾氣卻很暴躁,以致同仁常有怨聲。我和劉董總因惜才而想著要慢慢改變他的缺點;但在一次開會中,他一個不高興,就大力甩門離去。劉董和我被晾在那裡,當下對望一眼,決定畫下停損點,不留了。」羅祥安為團隊合作精神下注解:一起為公司打拚才重要,今日效忠團隊,明日才能擔當大任,帶得動團隊。

羅祥安

出生:1949年

現職:巨大集團執行長

學歷:台灣大學商學系

經歷:捷安特公司總經理、巨大公司副總經理、中華貿易開發公司等

理想部屬3條件

勇於接受挑戰、敢於承擔,就會獲得正向評價。

重視團隊合作,心裡不能只有「I」(個人考量),應該要有「We」(公司利益)。

持續學習,把別人的長處變成自己的,貢獻也就無止境。


巨大集團執行長 羅祥安╳品牌文化塑造3堂課:融入在地人的生活,品牌才有真實性

「你們台灣為什麼不騎車?」這是世界第一自行車製造商巨大集團、歐美前三大品牌捷安特(Giant)執行長羅祥安,在國外屢次被問到的問題,也是一個讓他經常感到困窘的問題。「是啊!如果連台灣人自己都不騎車,我們怎麼說服國外,台灣品牌捷安特真的是一個傑出品牌呢?」*

正是這番省思,激起了羅祥安毅然決定回到這個只占總營收不到4%的家鄉,一步步推廣「自行車文化」(cycling),帶領員工重新思考,「要怎麼讓台灣人真正認識cycling?」*

羅祥安說,巨大集團在技術的精進、品質的改善上,從未懈怠;要追求自行車銷量的再成長,也不是難事;不過,「說穿了,我們只是有能力去那邊(海外市場)分人家一杯羹而已。因為,我們沒有自己品牌的根。」*

因此,「傳自行車(文化)的教」,幾乎成了羅祥安現階段最重要的使命,因為「任何一個產品,如果出產地根本沒有在使用,產品就無法說服人。」只有讓大家開始騎自行車、學會如何騎自行車、享受騎自行車,讓自行車徹底融入生活當中,才能讓cycling在台灣生根,品牌才有真實性。*

談品牌內涵:名字大家都認識,不等於真的有品牌


Q:成為世界第一很難,維持世界第一更難,捷安特怎麼讓自己在達到高峰後,還持續甚至另創新的高峰? A:2000年,我將它訂為我們的品牌元年。那時候我常被人找去演講,大家都在問:「你們怎麼那麼勇敢,敢做自己的品牌?」我都說,「我們只是一個很有名的名字(Logo),還不是一個品牌(Brand)。」

台灣有些做品牌的廠商,認為產品賣愈多,品牌自然就愈大、愈好,這其實只是販賣的手段而已。別人常和我說,你做自行車要做到世界第一,有沃爾瑪(Walmart)就好了,而沃爾瑪也很希望捷安特能在他們店裡賣。但是我們還是選擇在自行車店裡銷售,連沃爾瑪都笑我們,「你這樣子做,一家店才買你們三、五台,我一家就可以買你們三、五百萬台,你們不賣,真的很笨。」

很多人知道你的牌子,不代表你就是一個品牌。雖然當時我們也還沒有很明確的品牌概念,不過我們已經知道,自行車產品是需要被服務的,它需要教導消費者怎麼去使用才安全。長期來看,更需要去做售後服務,所以我們一直選擇有能力賣我們東西的店。你去到家樂福、沃爾瑪,都找不到捷安特的產品,我們不拚低價錢,只是把東西做好、做出優質的評價,然後持續創新開發,我們就是這樣做。

一個真正好的品牌,一定是從一個很真實、很有意義的東西開始,如同日文中的「本物」,接著再由這個很寶貴、很純真、很美好的本質延伸下來。由於那個東西很好,大家才會看重、品牌才會慢慢為人所知,變成一個好的品牌。

Q:捷安特品牌的「本物」是什麼? A:說穿了,品牌就是一家企業所有在做的事情,一點一滴累積起來所形成的東西,最重要的是當別人看你這個品牌時,從裡面看到什麼內容?如果大家看捷安特只看到腳踏車(bicycle),那我們就永遠只是一家賣腳踏車的而已。當我們從只做腳踏車,到變成行銷自行車文化(cycling),這就是我們對於自己使命的覺醒。

現在,cycling對我們來說,已經變成一種使命,就像傳教一樣:自行車這麼好,為什麼全世界還有這麼多人不知道?我們很想幫大家了解與享受自行車生活文化,所以我們從做自行車、賣自行車,到真正騎自行車、開始推廣cycling,希望全世界的人都來騎自行車。所以我每次和同仁講,我們每家店都是個教堂,讓大家進來以後接觸到這麼好的事情,使得生活更健康、更快樂、更美滿,這個社會也會更好。

談品牌扎根:鼓吹消費者騎車,成為生活的一部分 Q:什麼是自行車文化? A:自行車有240年的歷史,歐洲最早,美國也有一百多年,日本、中國大陸也有七、八十年的歷史了,所以騎自行車對他們來說,或許風土不同,但一切都是非常自然而生活的事,既是歷史,也是文化。

你到義大利或西班牙,路上有很多通勤的自行車;到了頂級車種,還有像是環義比賽的冠軍、發明變速機的、第一個爬上阿爾卑斯山的……許多光榮的傳統或傳說。去到了美國,自行車從一開始就是小孩子玩的東西,小孩子長大之後,開始把車子騎到山上去,改騎登山車、越野車,自行車成為一種玩的方式,而不是交通工具。再到了日本,他們主要是「輕快車」或「媽媽車」,專門給婦女從地鐵車站騎車回家,所以自行車便宜簡單就好,但別小看這樣,日本的自行車市場光淑女車,就可以賣出七、八百萬輛,這就是日本的自行車文化。

Q:各地自行車文化都不同,捷安特怎麼還能做到全球領先? A:當捷安特決定從台灣走出去時,打品牌是非常困難的,因為你要做當地傳統的自行車,你做不過他們。幸好我們的優勢在於全球經營,所以可以從各地方學習、累積不同的經驗,把全世界的東西加以整合。換句話說,我們就是在做蜜蜂的工作!

我們是第一個把美國的越野登山車帶到歐洲去的廠商,歐洲人一開始說,「哪有這種車子!」後來也風行了五、六年。我們也把歐洲的公路跑車帶到美國去,美國人看到說,「騎自行車哪有需要這樣子?還要穿車衣什麼的,這麼辛苦?」但是我們做了一段時間,主打運動健身,也把美國市場做起來了。同樣,我們也把公路跑車和登山車帶到日本,現在還繼續在影響日本人。這幾年,我們把各種自行車款帶到中國大陸去,中國大陸市場也開始起來了。

雖然我們已經做得很不錯,在歐美名列前三大品牌,不過我們並沒有真正贏過人家的地方。我們的產品創新、品質好、價錢好,服務也不錯,但老實說別人也不會輸你太多,我們做得還算平穩,大家也信賴,但沒有那麼特別,說穿了,我們只是有能力去那邊分人家一杯羹而已。

因為,我們沒有自己品牌的根。

Q:捷安特已經在各地都做得不錯,怎麼說沒有品牌的根? A:因為品牌必須是很真實的,我們和全世界講自行車很好,要大家來騎車,但他們會反問,「為什麼你們台灣自己不騎?」這個問題很難回答。

就像德國人如果不開汽車,雙B的汽車你敢買嗎?如果你去過德國,就會知道德國汽車為什麼好。以前我不懂,有次去德國,我們租一台賓士,我開車,董事長和幾位同事睡覺,到了叫醒他們,他們說,「怎麼那麼快就到了,你開多少?」「250。」

德國高速公路沒有速限,開下去才會覺得,天啊!這車子時速開到250公里還這麼穩,那表示這車子真的做得很好。在那樣的環境下,又有品質的堅持,所以德國車子就是夠力。同樣,日本因為街道很小,所以車子開起來很安靜、很平順、很省油。怎麼樣的環境,就有什麼樣的產品,這也是文化的一環。

任何一個產品,如果所在地根本沒有在使用,產品就無法說服人。一路下來,我們心裡也覺得很不真實。所以我們必須在台灣要生根,而要生根,就必須要讓大家開始騎自行車。

Q:你怎麼和台灣人傳自行車文化的教? A:在台灣,早期自行車的形象,是在大太陽下戴著斗笠、騎得很辛苦,而且自行車很大,小孩子騎不上去,得腳穿過中間橫桿歪著騎。所以一講到自行車,大家就很慶幸自己長大賺了錢,終於可以騎摩托車了!自行車對很多台灣人來說,是一個「會被淘汰」的代步工具。

10年前,台灣根本是cycling的沙漠。大家都認為台灣不適合騎自行車,天氣這麼熱,外面會下雨、有風沙、路況又不好,馬路上還有摩托車衝來衝去,多危險。除了少數玩自行車的人,會騎自行車的人通常是因為不得已,像學生上下學,只好騎一騎,其他人根本不騎自行車。

從那時候我們開始思考,怎麼樣才能讓消費者知道,什麼是真正的cycling?人和cycling之間的關係,又可以做些什麼?我們除了做更好的產品之外,怎麼去增加大家cycling的經驗?

在零售店內,我們做了很多事情,協助大家去選擇產品。買了自行車還要會騎才行,我們為此成立了一個基金會,協助開設自行車道、進行各種推廣活動。後來我們也希望大家能有更寬的地方騎自行車,於是就開始帶領大家環島。問題又來了,大家不知道怎樣環島,會不會危險?輪胎破了怎麼辦?迷路怎麼辦?交通怎麼辦?所以我們成立一家旅行社,專門辦環島到各地去騎車。就這樣,我們一步一步把各個環節補上。

攝影 / 賀大新

羅祥安 巨大集團執行長 1949年生,台灣大學商學系畢業。曾任巨大公司副總經理、中華民國自由車協會副理事長,當選1982年第 二十屆十大傑出青年。1981年推出自有品牌捷安特,行銷台灣與全世界,目前為世界三大自行車品牌。

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