白崇亮台灣奧美集團董事長 －直到女兒長大，才走過白色恐怖
作者：宋秉忠 │ 攝影：陳應欽 出處：2006年2月號《遠見雜誌》 《遠見雜誌》第236期 瀏覽數：43,450+
有一天放學回家，爸爸媽媽都不見了。一個月後，有輛黑車把媽媽送回家，又載我去看爸爸。黑暗當中，我看不清楚父親的樣子，只聽到他對旁邊的人說，「這是我的小兒子，這個孩子將來會很有出息的。」
奧美集團的辦公室內，到處是紅色。紅的地毯、紅的牆壁、紅的椅子、紅的恐龍模型（提醒奧美不要變成恐龍）、紅的……。
奧美董事長白崇亮說，紅色是奧美的「本色」，代表熱情。
但是誰也沒想到，一個職業上就是要弄得花花綠綠、五顏六色的人，竟然有一個白色恐怖的童年。
五十五歲的白崇亮，花了生命當中的三十多年，才走出童年的陰影。
1962年9月中秋節前夕，剛上小學六年級的白崇亮放學回家，爸爸媽媽都不在家，等到念國中三年級的姊姊下課，到處打聽，才知道爸媽都被帶到警總去。
約一個多月後，母親一個人被送回來，但父親沒有回來；隨後，白崇亮被帶去見父親。
只記得，當時天很暗、屋子裡也很暗，看不清楚父親的樣子，從頭到尾，父親都沒有跟白崇亮講過一句話。直到最後，父親跟旁邊的人說：「這是我小兒子，他將來會很有出息的。」
後來，白崇亮被帶回家，就從此再也沒有見過父親。
白崇亮說，從那一刻起，即使年紀不斷成長，他的心卻停止成長，始終停留在十二歲。
失了父親，如何學做男人？
因為父親那句「他將來會很有出息」，白崇亮在母親臥病的兩、三年，靠著自己的努力，考上建中；同年，姊姊也考上台大。放榜當天，久病在床的母親掙扎起身，買了一串鞭炮來放，鄰居好奇問「家裡有喜事嗎？」，母親回答說：「嗯，兒子考上建中。」
儘管家中遭逢極大的傷痛，但白崇亮的求學路卻一路順遂。從建中到台大，白崇亮在外人心中一直都是風風光光。他當過班代、曾經出國參加辯論賽、在教會輔導高中生、編雜誌、組合唱團、到醫院當志工。
台灣奧美集團董事長白崇亮~態度正面，事情就會慢慢變對
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撰文者：陳芳毓 發表日期：2013/02/21
[白崇亮]1951年生，政治大學管理碩士、博士。1993年加入台灣奧美（Ogilvy & Mather）公關，2003年升任台灣奧美整合行銷傳播集團董事長。
在專業領域，他是台灣的「公關教父」；真實人生中，他是白色恐怖受難者家屬。白崇亮12歲那年，名導演父親被羅織入罪槍決，母親隨之陷入沈默與憂鬱，家庭從此壟罩在恐懼不安中。
但現在的白崇亮，非常放鬆自在。一起搭電梯時，員工邊點頭示意、邊哼著歌走進來；在會議室拍照時，員工抬頭招呼他後，便兀自繼續議程。採訪中，他不曾批評任何人；經理人力爭上游過程中，看似無可避免的勾心鬥角，沒有讓他變得尖銳。
「幫助別人成功，是我最大的喜悅，」他說，孤獨隔絕的童年，讓他格外善感，早早便發覺自己性格中的柔軟與溫暖；於是順著這樣的特質，進入公關廣告業。沒有創業家的霸氣，但他用成全與包容，搭了一個更寬廣的舞台，邀請奧美旗下各個風格迥異、特立獨行的創意人，自在地揮灑才情、誠實做自己。身為領導者的他甘願沉潛台下當個觀眾，靜靜欣賞團隊的精彩演出。
談起30多年來的專業歷練，回顧初為初階經理人，白崇亮感謝每一位老闆開啟的格局與視野；觀察中階經理人，他推崇「習慣卓越」的工作態度；反省高階經理人的挑戰，他談「短期績效」與「長期價值」的平衡。
他分享的並非「技術」，而是「修練」：差別在於，前者是「管理」，後者是「領導」；「管理」需要的是「能力」，「領導」靠的是「心境」；「管理」可以向外學習，「領導」則依靠內在探索。
原來，專業經理人的成功，不一定要靠自己發光、發熱；能把鎂光燈分享給團隊，「幫助別人成功」，也是另一條可長可久的路。
初階經理人的課題：
- 能耐煩，從基層培養格局與眼光
Q：剛開始工作時，什麼事情深刻影響了你的專業經理人生涯？ A：我的第一份工作非常特別。儘管當時有很多外商公司的工作機會，但最後最吸引我的，是「總經理特別助理」這份工作。觀察高階主管要處理的事情，讓我比較早接近一個我不了解的世界，受到很大的啟發和啟示。
在工作的第一年，總經理給了我一個很難得的機會——他帶著我出國去。當時台灣還沒開放觀光，我生平第一次出國，他就帶我到漢城、倫敦、漢堡、米蘭、波士頓、芝加哥和洛杉磯，把世界繞了一圈。
年輕時想像中的「成功商人」，都是長袖善舞、八面玲瓏、精明幹練。我家中沒有商業背景，我一度非常懷疑自己是否能在商業界做事。
但那次旅程最特別的經驗是，到了每一個國家，我的總經理都會與行業中領導品牌的高階經理人開會。他們談話的內容，從自己的專業到歷史、文學、經濟、政治，無所不包；他們待人誠懇，對我這個二十多歲年輕人毫無輕視。我驚訝地發現，「原來歐美企業界的高階主管，並非我想像中的『商人』，而是企業家！」這才打破了我對企業高階主管的恐懼與想像，我暗暗想著，「希望有一天，我也可以像他們這樣……」很幸運的是，當我還在企業的基層，就看到了高階主管的眼光、態度和格局。
Q：初階經理人在思考職涯時，常會遇到什麼樣的盲點？ A：初階員工的工作比較作業性（operational）。以廣告業來說，跟客戶開完會後，會議紀錄一定是AE（廣告業務）做。我當總經理特助時，也是要幫忙提皮包、帶著樣品、資料，跟著總經理出差。
因此，初階員工很容易覺得，「這些雞毛蒜皮的事情，實在沒什麼意思！」這是因為，你所做的事情重複性高，加上看不到事情的全貌，所以做著做著就不想做了，才會一、兩年就想要換工作。
這時候，態度很重要。基層員工必須要有認知，剛起步時，大部分的工作，都是在練基本功；工作內容有十之一、二能夠讓你很興奮，那已經很好了！
職涯發展並非拿著藍圖、按圖施工的過程，而是在「拼圖」——當你手上只有小小的一塊拼圖時，根本不知道最後的全局是什麼。你只能吸收經驗，然後把它放在圖上，然後慢慢累積。
很幸運的是，我在工作之前，念了MBA。雖然那不會讓我什麼都懂，但卻讓我比較清楚，自己現在所做的事，在組織的拼圖裡占有什麼樣的位置；並且進一步從「我現在有什麼、未來還缺什麼」的角度來思考生涯發展。
拼圖時最重要的是，你心裡要隱約明白，最終拼出的那幅圖畫，要長成什麼樣子—這就是你人生的願景。
當我MBA畢業時，同學們都分享了自己對未來的期許。宋學仁（曾任高盛集團（Goldman Sachs Group）亞洲區副董事長）當時就想做一個國際銀行家，李仁芳（政治大學科技管理所教授、文建會副主委）則想做教學研究，我則一直希望成為企業顧問。因為我性格裡最喜歡、最擅長的部分，就是「助人」。幫助別人成功，能帶給我極大的喜悅，也是我最大的工作動力。
工作一段時間之後，我又回政大念了管理博士。以前曾聽別人說，念了企管博士反而不敢管企業，但尹啟銘（前經濟部長）、楊子江（前財政部次長）都是我博士班同學。博士訓練讓我對企業的複雜度有更全面性的了解，能快速地掌握企業客戶的需求。
中階經理人課題： 懂得協調，養成「習慣卓越」的態度
Q：初、中、高階主管的工作重點，有什麼不同？ A：初階主管通常是在「做事」，工作內容也比較確定；中階主管則是在「協調」，協調主管與下屬，還有部門間的橫向協調。當主管，不只要把自己的事情做好，還要帶領團隊一起把事情做好，因此溝通、EQ（Emotional quotient）和團隊意識就非常重要。會升中階主管的經理人，通常是因為EQ成熟、有溝通能力，可以突破自己的角度去看比較大一點的事，所以才能升上來。
高階主管則是在「策略判斷」，就像一齣戲的導演一樣，它要在背後運籌帷幄。
然而，許多經理人都會卡在中階，便無法繼續往上升遷。主要的原因是，遊戲規則變了。
高階主管處理的事情，大多是抽象、衝突的，像是長期利益與短期利益的衝突、部門與部門的整合衝突、內部資源與外部環境變化的衝突，都是抽象、矛盾的衝突……會到CEO手上的，都是困難、糾結的問題，不是今天想出方法，明天就可以解掉的問題。
因此，有些人會緊張、有壓力、甚至下不了決斷。其實，決斷沒有絕對的對錯，但一旦決定了，千軍萬馬都跟著你走！所以才說是「將帥無能，累死三軍」。再加上你的一言一行，所有人都在看！那個壓力真的很大。
中階主管到高階主管的角色轉變，就是從做很確定的事，到不確定的事；從低度衝突角色，變成高度衝突；從默默做事，變成所有人都在看你做事。這是一個很大的跳躍。經理人固然要有所準備，但在你真正做到那個位置之前，也不可能完全準備好。所以最好的方法，就是勇敢地跳上去，準備去歷練！
面對挫折，初階經理人需要別人來激勵，被忽略了心裡還不平衡；但高階經理人卻要自己激勵自己︰「沒有批評已經很好了！」要靠心中的熱情和一幅願景的圖畫，不斷地去完成任務。
Q：你觀察，卓越的經理人有什麼共同的工作習慣？ A：跟年輕同事聊天時，我常會引用一句話：「眼界決定境界，思路決定出路，態度決定高度，格局決定棋局。」年輕時，覺得這只是句名言；現在做到CEO再回過頭去看，才覺得這些話講得真好！
身為中階經理人，儘管眼界、思路都還沒開。但當你用很正面的態度看事情，你會發現，其他的事情都會慢慢變對。
高階主管隨時都在觀察底下的中階經理人，那些只是把工作做完的人，會被埋沒；而表現突出的人，立刻就會被注意到。而且他們並非「偶然突出」，而是「總是突出」，因為他們已經習慣卓越、且享受卓越。
年輕時，老師常鼓勵我說，「出去做事一定要養成一個習慣，就是凡是從你手上出去的事，一定要有一定的水準！（加強語氣）」
職場競爭這麼激烈，突出的關鍵，就在你所做的事情品質上。多努力一分、多投資一分，做出來的東西就有一定的水準。卓越的經理人工作時間可能比較長，但他們的精神很好、很愉悅，因為那多出來的工時是出於自願。
一開始，這個工作習慣會讓你付出很多勞力，因為這麼做很累、很勉強自己；但奇怪的是，當你習慣這樣做了之後，就會開始「甘心」勉強自己，結果一出手就會「到位」。
如果你期許自己成為高階主管，一定要養成這種習慣。
高階經理人的課題： 整合團隊共識，解決衝突性問題
Q：在不同生涯發展階段，你有沒有學習的典範或教練（coach）？ A：其實，沒有人刻意地來擔任我的教練。但回頭想想，我的老闆們都在無形中都讓我學到很多。
我的第一個老闆（前亞洲化學總經理衣治凡）雄才大略、事必躬親，很給年輕人機會、但也要求非常嚴格！他對我最大的影響，是讓我在第一份工作時，就把自我要求標準拉高，把基礎打好。
我的第二個老闆（前聯太公關總經理陳亦）卻完全相反。他對我全然信任，我每天早上進辦公室，他就找我去聊天，一聊就是40分鐘，告訴我他對公司的各種想法。當時有些同事對此不滿，他們認為，老闆什麼都不管，對公司有什麼貢獻？當時是協理的我卻覺得，老闆不管，我就可以照自己的想法去管一個公司，這豈不是天上掉下來的禮物嗎？
到了奧美，我的老闆宋秩銘（奧美整合行銷傳播集團大中國區董事長）綜合了前面兩位老闆的特質。他給我很大的空間，但他對奧美的經營理念也理得很清楚，他在關鍵時刻下的判斷，都是建基於企業的根本價值觀，使經理人能在一致的大原則下自由運作。我們最近聊到，「解決衝突性的問題時，什麼是下判斷的最後準則？」結論是「對客戶有利、但不一定對奧美有利」。這種觀點就很寶貴。
Q：你非常擅長整合企業內部意見、形成架構。你認為，在形成企業內部決策共識時，最困難是什麼？ A：這幾年我最關心的議題，就是團隊與共識。無論是企業或是政府團隊，在這個問題上都遭遇了一些困難。因為，組織結構一旦確定，在不同位置上的每個人，立刻就有了自己的立場；加上KPI（Key Performance Indicator）、平衡計分卡（Balanced Score Card）等績效管理工具，一旦使用不當，更容易讓每個人抓著自己的評估指標不放，形成山頭，共識形成也愈來愈難。
然而，短期來看，財務績效指標很重要，但那只是滿足股東的需求；長期來看，「滿足消費者」才是企業存在的真正價值。沒有消費者，真正的績效是起不來的。
以奧美來說，創意的位階是非常高的。如何平衡創意代表的長期價值和績效代表的短期價值？執行長的信念、選擇和價值就非常重要。到今天為止，我還是在學習如何在關鍵時刻做一個好的決策者。所以，管理永遠無法取代領導。
Q：你從什麼時候開始發現，管理和領導不一樣？ A：43歲時，我第一次成為董事長，但距離我第一次當上總經理，不過只有3年。我一直在想，董事長跟總經理有什麼差別？後來慢慢發覺，有些事情一定需要董事長出面，比如說，對外出席代表企業。所以，董事長代表了企業的理念和價值觀，人們對你的評價，就是對這個企業的評價。
我能長期擔任企業高階經理人，可能是時間久了之後，人們發現，我的價值觀與奧美代表的價值觀，是相符合的。這是一個透明的時代，如果管理階層一直有衝突，員工也會一直活在衝突裡；接著，好的工作成果出不來，企業生產力下降；最後團隊喪失，人才離開，惡性循環就會產生。
領導人的課題： 營造信任感，鼓勵說真話
Q：「解決衝突」是領導人很重要的課題？ A：當然是。但我離這個理想境界還很遠，因為我的個性是迴避衝突的，但我所處的產業卻因為大家要捍衛自己的創意，所以是天生衝突的。
但是，如果知道甚麼是好的創意，你就能夠化解衝突。衝突，是因為雙方想事情的層次在一個水平上，所以才會對撞。奧美有一個價值觀，是「鼓勵對話，不避諱衝突」；如果你的心思是開放的，對話、衝突到某個程度的時候，就會有一個更高的概念出現；那個時候，大家都會知道：「啊哈，就是它了！」
舉個例子。2006年，奧美大中華區在福建買了一家公司，但經營上不太順利，大中華區辦公室就想從台灣奧美，調任一位優秀的總經理過去支援。我不希望台灣人才流失，所以很緊張。
於是，我跟老闆提議，「單獨調一個總經理過去，也很難把公司反轉，不如把福建地區的經營交給台灣負責。」儘管如此，我們要背一個沉重的財務擔子，但我也可以用整個台灣的資源來支持它。這樣一來，福建地區就成為台灣腹地的擴張，而非人才的流失。
這麼做之後，我們一年內就把狀況穩下來，以後也會有更多前往中國二線城市發展的機會。但如果在那個衝突當下，我只是去跟大中華區抱怨，其實是沒什麼用的。
鼓勵說真話，一直是奧美文化裡很獨特的一部分。當任何事情都可以攤到桌子上來談的時候，陰暗的角落就不會有髒東西孳生；當大家覺得，這是一個能夠說真話的環境，才能放心做自己，投入最大的熱情、最好的創意。
Q：你要如何塑造一個「能夠說真話」的環境？ A：真誠，必須要先營造信任感。無論是夫妻、父母與子女或老闆與員工之間，沒有信任做基礎，說真話是很讓人害怕的。信任，不會從天上掉下來，它需要時間去贏得、是一個長期經驗累積的結果，更是經理人的職涯裡最重要的一項資產。
從管理到領導，最難克服的一課，就是真誠與信任。好的領導者能夠一面做事，一面與團隊建立信任的關係；但有些人卻是一面做事，一面摧毀信任關係。事情做起來了，信任關係也沒了！
我有個朋友，因為公司強力要求績效，他剛好身體不適，所以興起離職的念頭。結果，公司反而又大力挽留他。主管要求員工績效，管理上來說是對的；但要求完績效之後，主管應該要放下管理，安慰員工，「這是績效評估，我必須這樣要求。但我知道你最近身體不舒服，你感覺怎麼樣？心情還好嗎？你怎麼想自己的未來？我有什麼可以幫你的？」你需要用一個真誠的談話，讓員工明白，你是真的懂他，人的感覺是要被注意到的。
有些領導者有外顯的吸引力，有些人卻需要花點時間，才能認識他的可貴。我對「charisma」的解釋不是「魅力」，而是「服眾的能力」。身為主管應該都知道，把某個人升起來當主管時，大家立刻就服；有些人則是大家剛開始不服，後來就慢慢服他。最糟糕的是，大家剛開始就不服，後來愈來愈不服！最後非得高階主管親自處理不可。
Q：退休之後，你希望別人怎麼記得你？ A：這世界上最迷人的東西，就是「人」，只要大家記得我是個有「人味」的人就好了。我希望，這一生可以活得很用心、很豐富，並且也讓周圍的人也活得用心豐富。關於人生的願景，我年輕時曾寫下這樣的句子：「經由溝通，與人共創生活的美好。」溝通分享，永遠是我最自豪的特質、最喜歡做的事。
[奧美集團]1948年，大衛‧奧格威（David Ogilvy）創辦奧美廣告（Ogilvy & Mather），1989年被世界最大行銷傳播集團WPP收購。1985年，台灣奧美廣告成立，集團內有9家公司、約500名員工，是本地最大的廣告公關集團。
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董事長 台灣奧美集團
由白崇亮博士擔任董事長的臺灣奧美集團，是總部位於紐約的世界奧美集團的成員。集團旗下計有奧美廣告，我是大衛廣告，奧美公關，世紀奧美公關，奧美顧客關係行銷，奧美數位媒體行銷，奧美促動行銷等七家公司，擁有四百餘位傳播專業精英，是臺灣規模最大，聲譽最為卓著的整合行銷傳播集團。
白崇亮於1993年加入台灣奧美公關公司任董事長，並於2003年起升任台灣奧美整合行銷傳播集團董事長，擁有超過二十年的專業行銷傳播顧問經驗。不論是在公家或企業領域，他的專業角色與能力都備受肯定；在擔任本國及跨國企業的傳播顧問之餘，並於政治大學企業管理研究所任教，也經常應公私營組織邀請舉行專題演講，培育眾多國內優秀管理及傳播人才。
白博士領導台灣奧美集團，對內擬定集團發展策略，建構跨公司合作團隊；對外亦為客戶之品牌發展定位、整合行銷策略、高階主管形象、企業危機處理等提供策略諮詢之專業服務，是極資深並為眾多企業領導及政府部門倚重的高階顧問人才。接受其諮詢之客戶包括IBM，美國運通，福特汽車，中華開發，太平洋建設，蘇格蘭投資局，馬來西亞觀光局，台北都會發展協會…等。
同時，白博士亦熱衷於國內社會教育與文化產業的推展，以董事會成員的身分，參與東海大學、佳音電台、管理科學學會，以及政大品牌研究中心等社會服務，期盼以個人的專業力量，貢獻國內外相關事業，讓文化與教育豐饒台灣民眾的心靈。
在加入奧美領域之前，白博士累積多年國際行銷與管理諮詢經驗。獲有國立政治大學企業管理碩士( MBA )，及管理學博士( Ph.D.)，並於加拿大英屬哥倫比亞大學 (University of British Columbia, Canada) 研究進修。
Dr. Joseph Pai has been the Chairman of Ogilvy & Mather Group in Taiwan since January 2003. He joined Ogilvy Public Relations Worldwide/Taiwan in 1993 and has been with Ogilvy Group over 19 years. With more than 26 years of consulting experience, Joseph is highly regarded as the most respected communications professionals in both public and private sectors of Taiwan.
As the chairman of Ogilvy & Mather Joseph heads a management team of 6 managing directors with around 500 employees. In addition to his responsibility of managing the overall development of the consultancy, Joseph provides senior strategic counsel for clients including: brand development, corporate positioning, crisis communications, investor relations and leadership communications. His extensive client counselling experience includes some of Taiwan's most influential multinational companies and governmental bodies including: IBM, Coke, Ford, Nike, Nokia, Pfizer, GSK, American Express, Standard Chartered Bank, The Cultural Affairs Council of Taiwan, The Premier Office, and the President Office of Republic of China, etc.
Prior to entering Ogilvy, Joseph acquired broad experience in international marketing and management consulting. Joseph received his Ph.D. in strategic management and MBA majored in marketing from National Chengchi University. He currently teaches Brand Management and Leadership Communications at the Graduate Schools of both National Chenchi University and Catholic Fujen University. Joseph is a board member of various social and cultural associations that include Tunghai University, Goodnews Radio, Asia Culture and Creativity Association, and the Chinese Management Society.
Office: +886 2 7745 1688
Email: joseph.pai@ogilvy.com